Идея написания этой статьи пришла после прочтения книги Дэйва Лагана, Джона Кинга и Хэли Фишера Райта «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры».

За более, чем 15 лет консалтинговой деятельности в российских компаниях, наблюдаю те же уровни, да и в своей компании все это проживала, только вот динамика развития, на мой взгляд, у российского бизнеса может быть быстрее.

Так же исследования и идеи на эту тему можно почерпнуть из книги Клера Грейвза «Спиральная динамика».

Мне же захотелось добавить к этим замечательным идеям свои скромные примеры из опыта работы с российским бизнесом, я думаю таких примеров масса у людей, стоящих у штурвала бизнеса в России, а так же у бизнес- тренеров.

И, да, однозначно, идеи книги очень пересекаются  с технологией «бизнес в кубе», основанной на ТРИЗе ( теория решения изобретательских задач), в данном случае переложенной на бизнес и успешно применяемой нами в разных бизнесах для оценки уровня развития бизнеса, понимания этапа его развития.

Итак, начнем друзья!

• Племя- это объединение людей, связанных родовыми отношениями, общим языком и территорией.  
• Племя- это группа людей, от 20 до 50 человек. Главная идея авторов книги, что Небольшая компания ( до 50-ти человек)- это племя.
• Крупная компания- это уже сообщество, состоящее из нескольких племен.

От себя бы, пожалуй, добавила, что даже, если у вас небольшая компания от 3 до 10 человек, то с точки зрения маркетинга, вы тоже можете создавать и развивать  свое племя. Этим племенем станет сообщество ваших потребителей, самых лояльных и преданных, из ближнего круга. Почему? Читайте статью до конца. Ответ будет.

Авторы книги, провели колоссальное исследование и выяснили, что абсолютно все организации могут находиться в одном из пяти  уровней корпоративной культуры  и, собственно, от этого зависит успех организации, удовлетворенность и счастье сотрудников, а главное удовлетворенность и приверженность клиентов. И сверх- результативность, как мы увидим, зависит тоже от уровня корпоративной культуры.

Приступим?

Пять уровней и их характеристики. Как определить на каком уровне находится ваша организация?

Как определиить на каком уровне находится ваше племя?

По большому счету это вопрос не для короткой статьи. Вот лишь некоторые признаки уровня племени. Нот надо отдавать себе отчет, что, как правило, племена не статичны и внутри одного племени могут быть люди разного уровня. Напишу о втором, третьем и четвертом уровнях. 

Второй уровень корпоративного племени:

Суть второго уровня сводится к фразе «моя жизнь — дерьмо». Люди, находящиеся на данном уровне:Чувствуют себя жертвами обстоятельств и не видят способов заручиться поддержкой своих идей и амбиций. Когда им представляют некое новое видение, они реагируют однозначно: «Мы такое уже пробовали, и не сработало. Значит, не сработает и сейчас». Они склонны к пассивности и выполняют лишь необходимый минимум работы, чтобы не попасть под увольнение. Распознать второй уровень очень легко со стороны: достаточно просто посмотреть на организацию и понять, что именно большинство ее сотрудников любят ненавидеть. Есть три уровня второй ступени:

Низкая ступень второго уровня:

Вспомните управление по регистрастрации транспортных средств или кабинеты врачей, в которых вам приходилось ждать по 45 минут и больше , листая журналы, возраст которых превышаетваш собственный, а администратор шевелилась так медленно, что в какой-то момент могло показаться: она умерла. Или длиннющуюочередь на регистрацию пассажиров в аэропорту: путешественники в растерянности чешут затылки — их самолет вот-вот взлетит, а сотрудники службы безопасности сидят и болтают, не обращая на нихникакого внимания. Сторонний наблюдатель легко заметит, что люди, находящиеся на втором уровне, чаще всего задают два вопроса, нередко с гневным тоном в голосе: «Почему никто ничего не делает, чтобы исправить ситуацию?!» и «Как люди могут быть такими бестолковыми?!»

Средняя ступень второго уровня: 

Обычно образуется как реакция на скверных руководителей, но она может формироваться и по масседругих причин. Люди, которых мы встречали в ходе нашего исследования, обвиняли во всех своих бедах также плохое образование, дурнойкруг общения, отсутствие умений «плести интриги» или способностей мыслить стратегически и даже нежелание партнера по браку понять,что для достижения успеха им нужно трудиться сверхурочно.Многие из тех, кто стоит на средней ступени второго уровня, похоже, считают, что фраза «моя жизнь — дерьмо» освобождает ихот необходимости избавляться от причины своих несчастий. Если их начальник вдруг «исправится» или перестанет делать то, из-зачего они ворчат, то эти люди тут же найдут себе другой повод бытьнесчастными. Респонденты в опросах авторов книги "Лидер и плкемя" жаловались не только на «идиотов-боссов», но также на название компании (слишком длинное, чтобы набирать его в электронной переписке), на температурув 22 °С (слишком жарко), на то, что принтеру нужна целая вечность(на самом деле 10 секунд с момента нажатия клавиш Ctrl + P), чтобы распечатать документ. На самом деле второй уровень стремится избежать ответственности любой ценой и будет изобретать причины, чтобы оставаться ни во что не вовлеченным и изолированным.

Верхняя ступень второго уровня: 

Люди, стоящие на верхней ступени второго уровня, не хотят продолжать в духе «моя жизнь — дерьмо»: они стремятся как можно скорее перейти к «я крутой» (третьему уровню). Им часто кажется, что их карьера временно затормозила свое развитие из-за «идиотов-боссов», но они все же добьются успеха: нужно только дождаться следующей волны повышений, прихода нового начальника или победного конца кое-каких политических маневров. На втором уровне их удерживает надежда «я скоро буду крутым»

Язык людей второго уровня:

• Я попробую
• Не могу обещать
• Не знаю, что скажет начальство

Третий уровень корпоративного племени: "Дикий запад"

Нижняя ступень:

Имеет много общих характеристик со вторым уровнем. Ключевая разница между ними заключается в зарождающейся устремленности к личному успеху, которая берет верх над ощущением бессилия

Средняя ступень третьего уровня:

 Многие из тех, кто стоит на средней ступени третьего уровня, работают в отраслях, где знания являются ценным ресурсом: в медицине, праве, образовании и даже в политике. В университетах мы не раз слышали такие заявления:«Моя работа в бизнес-школе важнее, чем публичная политика, потому что миром правит бизнес»; «Философия — самый важный предмет в университете, потому что только она добирается до сути вещей» или «Самое сложное — заставить людей работать вместе, и именноэтим я и занимаюсь как декан факультета». В каждом из этих случаев человек демонстрирует «ненавязчивое» уважение к окружающим, при этом продвигая себя как наиболее достойного.В кабинку вошли три врача в белых халатах. Один из них сказал: «Вы видели мою статью в журнале New England Journal of Medicine?» На что  второй ответил с тоном сарказма в голосе: «О да, впечатляет. Но пока ты занимался своим исследованием, я провел больше операций, чем кто-либо на моем этаже». Все весело засмеялись, как родные братья.Затем третий добавил: «А пока ты занимался своим исследованием, а ты кромсал мясо, я растил новых лидеров в области медицины. Я обучил больше врачей-ординаторов, чем кто-либо во всей больнице». Они снова засмеялись, похлопали друг друга по плечу и, когда дверь открылась, вышли из лифта. То стало идеальным проявлением третьегоуровня: все трое были членами одного племени и демонстрировали уважение друг к другу как к людям, обладающим схожими талантами,но в конечном счете в словах каждого читалось послание: «Я крутой, а ты — нет, и у меня есть статистика, доказывающая это». Люди, действующие на третьем уровне, получают Нобелевские премии и значительные награды или становятся авторами бестселлеров.

Верхняя ступень третьего уровня:

Переход на верхнюю ступень третьего уровня часто происходит тогда, когда человеку исполняется сорок или он переживает крупную личную потерю. Независимо от того, по какой причине происходит переход на верхнюю ступень третьего уровня — по мере созревания или вследствие личной трагедии, — это часто проявляется в виде желания отдавать. Третий уровень: это уровень личных побед. Ключевое на третьем уровне: Я отношусь к другим людям, как к средству достижения своих целей.

Признаки и язык  третьего уровня племени:

• Уверенность, что отдаю больше, чем получаю
• Высочайшие профи, но разочарованные системой в которой блистают
• Каждый доказывает свое величие, принижая заслуги другого
• Люди жадничают делиться информацией
• Люди пытаются уберечь свои связи, чтобы "их" люди не работали с другими людьми
• Люди жадны до новых приемов, инструментов и техник, способных сделать их более эффективными

Четвертый уровень корпоративного племени.

Переход на Четвертый уровень корпоративного племени происходит через Прозрение третьего этапа и Внутреннюю трансформацию

• В чем настоящая цель?
• Чего я на самом деле пытаюсь добиться?
• В чем смысл всего того, что я делаю?
• Как понять, насколько мы успешны?

Так, Дэвид Келли, основатель и гендиректор IDEO говорит: «Цель — проводить время в компании друзей и делать такие вещи, которые не под силу одному человеку» На этом этапе прозрения врачи вспоминают, что они поступали в медицинский вуз, чтобы помогать людям. Адвокаты — что они изучали юриспруденцию, чтобы защищать права людей. Профессора стали профессорами, чтобы сделать для людей то, что в свое времясделали для них другие: пробудить любовь к знаниям. В определенном смысле третий этап прозрения возвращает людей к более простым временам в их жизни. Однако при этом они двигаются не назад, а вперед,расширяя и обогащая свою первоначальную цель всем тем, чему они учатся в ходе путешествия по третьему уровню. Когда у человека открываются глаза на его слепые зоны, он осознает, что польщенное достижениями эго — это еще не сам успех. Тогда его внимание переключается на то, что для него действительно важно,и практически всегда его цель оказывается одновременно целью всего племени. Обратите внимание, что, перейдя на четвертый уровень, люди не прощаются со своими амбициями, не теряют драйва, не предают свою трудовую этику. Прозрев, Тобиас чувствовал себя сильнее, а не слабее. Старая система [третий уровень] не исчезает; новая система [четвертый уровень] охватывает ее и поглощает в себя. Обратите внимание на то, что племена формируются в любых условиях, но только у племен четвертого уровня есть чувство собственной идентичности. Люди на втором уровне чувствуют себя разобщенными, на третьем — врагами в постоянной войне эго. На четвертом же уровне все меняется. Люди идентифицируют себя с группой и ее ценностями. В организациях четвертого уровня сотрудники нередко имеют привычку не указывать свои должности на визитных карточках. Как сказал Дэвид Келли: «В Стэнфорде, когда меня представляют, говорят “профессор, член Национальной технической академии, лауреат…” и все такое прочее. А вот в IDEO я Дэвид Келли, член команды».

Три пути к установлению культуры четвертого уровня.

Первый путь — собрать вместе группу людей со схожим мировоззрением и спросить их, как они могут начать бизнес или расширить его. Это модель, которую использовали Дэвид Келли и его товарищи, когда основали IDEO (США)

Второй путь — найти группу людей в пределах организации третьего уровня, которые хотят играть по правилам четвертого уровня. Эту модель применил Глен Эснард, чтобы учредить Группу частных клиентов CB Richard Ellis (США)

Третий путь — игнорировать организационные рамки и с помощью своего чутья найти людей, которые хотят создать племя четвертого уровня, после чего позволить им руководить развитием группы. Именно эту модель использовала Сэнди Рув в процессе становления She Beads (США)

Итак: что делать? 

Базовые ценности — это «принципы, без которых жизнь не имела бы смысла». Существуют два способа выявления базовых ценностей. В первом варианте лидер племени рассказывает историю, заряженную ценностным смыслом, которая побуждает других людей поделиться историей о своих ценностях. Во втором варианте спрашивают что-нибудь в духе «Чем вы гордитесь?», после чего задают от трех до пяти открытых вопросов.Задача лидера — найти общие ценности, которые объединят племя. Благородная цель — это то, куда племя «метит». Существуют два способа определения благородной цели племени. Первый — снова и снова задавать вопрос: «Ради чего?»

Второй способ — задать «четыре больших вопроса», а именно:

• «Что работает хорошо?»
• «Что не работает?»,
• «Что мы можем
• сделать, чтобы заработало то, что не работает?»
• «Есть что-то еще?»

Эти вопросы позволяют ясно осознать, как группа оценивает свою текущую ситуацию и каковы ее устремления на будущее, что она хочет изменить и как. Благородная цель часто обнаруживает себя в ответах людей на эти вопросы.

Выявляя ценности и благородную цель, мы ставим задачей не столько достижение согласия, сколько определение направления, которое обеспечивает координированность действий в сочетании со страстной решимостью. Все, что не согласуется с базовыми ценностями и благородной целью, должно быть переработано или отброшено. Группа улавливает суть лидерства в племени, когда спрашивает: «Какие виды деятельности будут выражать наши ценности и продвигать нас к достижению благородной цели?»Ответ становится толчком для формирования сети взаимоотношений и основой для выработки стратегии племени.

Наверное, без примеров из собственной консультационной и личной практики в этой статье не будет той ценности, которой хотелось бы поделиться. Итак, поехали….

Примеры из нашей реальности.

1. Пример, когда уровень племени не совпадает с уровнем руководителя.

Прихожу на переговоры, инициатор- директор по персоналу. Собственник бизнеса в качестве ключевой проблемы озвучивает: безынициативность сотрудников, свою усталось "тащить все на себе". По ходу переговоров вижу, что человек сам лидер третьего уровня, но понимает, что бизнес- уперся в потолок, дальнейшего сверх-результата без включенности всей команды- не достичь.Вижу в разговоре признаки  лидера третьего племени, который часто принижает заслуги других людей. Но вижу, что хочет попробовать по-другому! Выбираем формат: командный квест по написанию проектов развития компании на основе ценностей, делим всех линейных руководителей на группы. В ходе интенсивной командной работы проясняем ценности, ими оказываются:

• Прогрессивность
• Стабильность
• Ответственность
• Гордость за компанию
• Результативность

А дальше выясняем, на сколько сейчас команда оценивает эти ценности их присутствие в компании, их проявление в процессах и клиентском сервисе, получается:

• Прогрессивность- 54%
• Стабильность-75%
• Ответстсвенность-64%
• Гордость за компанию-71%
• Результативность-69%

Дальше выстраиваем конкретные KPI - критерии, по которым поймем, что повысили наши показатели по ценностям, в каждом бизнес процессе.

Именно здесь и происходит "сшивка" реальных бизнес-процессов и ценностей команды!

Именно это в книге "Лидер и племя" не затронуто, хотя в книге масса других сильных методов выхода на более высокий уровень командного племени.

Что делаем дальше: разделяемся на проектные группы и каждая группа готовит свой проект, цель которого сверх-результат на основе командных ценностей.

Выбираем три совершенно новых проекта:

• Развитие шоу-румов по области
• Открытие оптового склада
• Внедрение нового формата работы отдела продаж

Для каждого проекта ребята сами формируют команды, выбирают руководителя проекта и вместе мы делаем стратегическую сессию на основе процессного подхода: то есть разносим задачи, шаги, сроки, документы, ответственность, критерии качества по каждому проекту на процессы .После чего команда сама оценивает на сколько вырастет проявление ценностей, когда проекты будут реализованы, получаем такую  картину: 

• Прогрессивность- 94%
• Стабильность-70%
• Ответстсвенность-94%
• Гордость за компанию-100%
• Результативность-92%

Обратите внимание, руководитель изначально ставил задачу: повышение ответственности и инициативности. Вот результат. Люди сами создали серьезные и амбициозные проекты и планы на год вперед и ответственность за них взять готовы. Но видим один параметр, одну ценность, это стабильность на какое-то время она понизится. Мы осознаем очень глубокие вещи. Выбирая ценностью стабильность, в нашем быстроменяющемся мире, мы можем бояться делать новые прорывные проекты. И с этим тоже надо работать, обязательно надо снимать ограничения, как системные, так и внутренние. Что дальше? Скажу честно, руководитель принял лишь частично созданные проекты к реализации и не отдал ни один из них в 100% управление членам команды. Почему? Потому что на том этапе сам лидер корпоративного племени был на высшей ступени третьего уровня и то чего ждал от людей- ответственности, не был готов им отдать.Огромный плюс этой работы в том, что люди увидели перспективы и возможности для достижения сверх-результатов, лидер увидел, что племя готово строить бизнес на четвертом уровне. Мы долго общались с ним потом. Для руководителя это очень непростой трансформационный процесс- переход на 4-ый уровень корпоративного племени, на котором ключевой показатель "Мы -победители", для этого надо научиться присваивать победы не только себе, а всей команде, научиться отдавать ответственность, понимая, что на время потеряешь стабильность.

2. Пример про команду 4 го уровня при ситеме 3-го уровня

Работаем  с моим партнером Натальей Антоновой в Пензе  в Больнице скорой помощи. Цель проекта: Повышение уровня обслуживания для пациентов путем работы с  ценностями»

Группа более 30 человек, заведующие отделениями, хирурги, анестезиологи, старшие сестры. Всех оторвали от дел. Посадили в зал для учебы. Естественное негодование людей: «Что это за тренер? Почему мы должны ее слушать? И вообще мы ничего поменять не можем, это общая российская система здравоохранения. Виноваты депутаты, виноваты законы…» Уже отслеживаете, да? Признаки системы второго уровня. И, конечно же, моменты третьего: «У  нас тут лучшие доктора, а вы их от работы отрываете!» И вот говорю спокойно:

«Сейчас у нас  с вами  три пути. Мы на сегодняшний день одной в лодке. Меня наняли дать вам инструменты, которые в бизнес- командах мы применяли сотни раз и они работают. Первый ваш путь: продолжать саботировать и, открыто, сопротивляться, но сразу предупреждаю, я бороться с вами не буду и доказывать вам свою правоту. Второй путь: быть здесь пассажирами, просто посидеть потратить время, понаблюдать за происходящим. И третий путь, мы все включаемся и думаем вместе: что мы можем улучшить в рамках ограниченности ресурсов и в рамках существующей системы. И, я для того, чтобы поддержать и помочь найти красивые, достойные решения вместе с вами.» Это невероятное чудо! Вы понимаете, да? Я позвала людей в систему  четвертого и пятого уровня! Да, рискуя, что они не откликнуться. Чем характеризуются системы четвертого уровня? Мы должны выиграть вместе! А чем характеризуется система и племя  пятого уровня? Мы ищем благородную цель и наш враг не кто-то, в данном случае пациент или нервный родственник или государство, мы боремся: с плохим качеством сервиса в российских клиниках! Абсолютно все тут же включились в работу! И именно это показывает, что сама система может быть несовершенной и на третьем уровне с элементами второго, но! Люди готовы быть на четвертом! А иначе они бы и не работали в этом месте! В данном случае, сами люди оказались племенем  четвертого и пятого уровня при системе третьего уровня с элементами второго! Что мы сделали? Мы сделали сессию на прояснение корпоративных ЦЕННОСТЕЙ. Ими оказались: Ответственность. Забота. Приверженность. Профессиональный рост. И дальше мы работаем с процессами:

• первичный прием пациентов,
• обучение докторов,
• закуп медикаментов.

Что зависит от нас? Как мы можем улучшить эти процессы, чтобы росли наши ценности? И уже по ходу работы, если кто-то вдруг, по- привычке,  «скатывался» на второй уровень корпоративного племени - уровень жертв, с возгласом «От нас это не зависит», тут же его осекали коллеги и говорили: «Ты что жертва? Давай искать решение!» После этой работы и я сделала огромный вывод: часто не люди находятся на втором или третьем уровне, системы вынуждает их быть там. Но! Если мы покажем людям инструменты и двери в совершенно другой формат корпоративного племени, люди пойдут туда, когда они готовы. В данном случае команда докторов- была однозначно не просто  готова, в сердце каждый из них уже жил на 4 или даже 5 уровне.

3.  Пример про переход с третьего на четвертый уровень

Работаем в команде банка, один из Челябинских филиалов. Головной офис ставит  огромные, кажущиеся нереальными, планы. Проясняем для начала корпоративные ценности, у шести  управляющих подразделениями. И одной из общих ценностей оказывается: Сверх-вызов! А ведь это как минимум ценность третьего уровня- победа! И совершенно очевидно, что внутренние ресурсы найдутся там, где команда начнет от третьего уровня- лидерство каждого, переходить на четвертый уровень: «Мы победители!» Но мы никогда не победим, сражаясь с конкурентами. В данном случае, сделав ставку на победу над соперниками, например, другими филиалами этого же банка, мы можем проиграть. Почему? Да потому, что там однозначно команда третьего уровня и лидеры так же нацеленные на победу, которые будут искать свои супер-решения. Мы должны стать лучше относительно себя вчерашних и победить не конкурента или соперника. За соперника необходимо выбрать несовершенство мира ( признак племени 5-го уровня). В данном случае соперником выбрана не вполне совершенная система кредитования в России и несовершенный сервис в целом в банковском обслуживании. И вот из этой точки, опираясь на ЦЕННОСТЬ- СВЕРХВЫЗОВ команда сделала такое огромное количество управленческих решений за однодневную сессию!И главное, эти решения не были спущены сверху, эти решения были наполнены энергией  для воплощения и реализации, потому что были найдены самими участниками. Конечно, победа- модель многофакторная, но я уверена, что и эта сессия стала одной из ступенек того, что в последствии, команда по всем показателям стала лидерующим филиалом банка в том году.

Я могла бы  здесь привести еще сотню примеров, как диагностировать уровень людей в команде, как создавать корпоративное племя 4 и 5 го уровня.

В  книге Дэйва Лагана, Джона Кинга и Хэли Фишера Райта «Лидер и племя, Пять уровней корпоративной культуры» так же  описана масса примеров американских компаний.

В моей книге "Бизнес в стиле яхтинг" вы сможете найти примеры формирования командного духа и отличительные признаки команд 4-го и 5-го уровня.