МОДУЛЬ ПЕРВЫЙ: 

 БАЗОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОУЧИНГА (Executiva Coaching). 

 ФОРМИРОВАНИЕ У РУКОВОДИТЕЛЯ МЫШЛЕНИЯ ЛИДЕРА НОВОЙ ЭПОХИ

2 дня, 18 часов + 1 месяц on-line поддержка

 Блок первый. Личностный рост руководителя. Осознание миссии и приоритетов.

1. Текучка менеджмента из-за невозможности

реализации своего потенциала

2. Не работают управленческие схемы

3. Руководители больше исполняют, чем 

генерят идеи и реализуют стратегии

• Гарвардская модель счастья
• Колесо баланса: сферы жизни и сферы бизнеса
• Диаграмма расстановки приоритетов
• Прогулка к видению
•  "Какой я лидер"
• Оценка компетенций руководителя новой эпохи
• Зоны управленческого и личностного роста. 
• Личный план развития управленческих и личностных компетенций

1. Руководители подразделений осознают свой вклад и место в компании

2. Руководители генерируют  идеи и проекты

3.Руководители желают внести свой вклад в развитие компании

4.Руквоводители осознают свои управленческие компетенции и зоны роста

5.Руководители умеют расставлять приоритеты

1. Умение брать амбициозные цели

2. Умение распределять приоритеты

3. Осознание своего вклада в развитие компании

4. Осознание роли руководителя

Блок второй. Инструменты работы с ценностями и смыслами.

1. Руководителей не драйвят задачи компании. 

2. Руководители больше исполняют, чем управляют. 

3. Эмоциональное выгорание лидеров команды.

4. Мало идей и инноваций. Все инновации спускаются "сверху"

• Пирамида логических уровней
• Светофор ценностей.
• Выход на свои ресурсные роли в жизни и бизнесе
• Сшивание воедино ценностей и бизнес-задач
• Вопросы руководителя на прояснение ценностей сотрудников и членов команды 
• Вопросы на расширение перспектив сотрудников и членов команды

1. Руководитель умеет мотивировать на уровне ценностей и смыслов

2.В команде появляется синергетический эффект от взаимодействия на уровне ценностей

3.В компании сшиты воедино смыслы деятельности и ценности сотрудников

4. Руководители умеют подбирать и мотивировать кадры на основе общих ценностей

1. Руководитель осознает свои личные ценности и роли в бизннесе

2. Руководитель видит свои ресурсные роли в жизни и бизнесе

3.Рукводитель осознает свои энергозатратные роли в жизни и бизнесе

3.Руководитель осваивает примы работы с сотрудниками на уровне смыслов и ценностей

Блок третий. Ресурсы руководителя: время, энергия, люди

1. Большая часть времени уходит на текущие задачи и операционное управление

2. Нет времени на стратегические задачи и качественный рост бизнеса

3. Эмоциональное выгорание лидеров команд

4. Отсутствие навыков управления эмоциональными состоянием и состоянием в ситуации неопределенности

5. У руководителя нет навыка вдохновения сотрудников в критических ситуациях и в ситуациях неопределенности

• Квантовая многомерная реальность. Многозадачность-тренд новой эпохи
• Где взять время. Как работать в квантовом поле: сквозное и включенное время. 
• Стратегия гольфиста и велосипедиста- инструмент управления неопределенностью
• Инструменты вхождения в состояние потока, драйва и ресурсности
• Создание команд единомышленников
• Здоровье и энергия

1. Команда находит ресурсы: временные и человеческие для реализации инновационных идей и проектов

2. Появляется время для решения стратегических задач бизнеса и качественных преобразований

3. Включается внутренняя игра и геймификация бизнеса

4. Переход от линейного управления временем и ресурсами в многомерную модель, что соответствует современной реальности

1. У руководителя появляется ощущение полета и драйва, ощущение наполненности при соблюдении баланса

2. Руководитель учится инвестировать время в решение стратегических задач, запуск новых проектов и продуктов

3. Руководитель осваивает инструменты для сохранения баланс времени на стратегические и тактические задачи бизнеса и жизни

3. Рукововодитель создает свой ресурсный круг общения

Блок четвертый. Снятие внутренних ограничений и умение управлть эмоциональным состоянием

2. Наличие внутренних страхов и ограничений у самого руководителя и у сотрудников

3. Атмосфера напряжения и тревожности при реализации инноваций

4. Саботаж и сопротивление изменениям

4. Снятие внутренних ограничений и умение управлять эмоциональным состоянием

• Модель Михайи Чинсентмихаий "Поток" Инструменты быстрого вхождения в состояние потока
• Теория быстрых целей. Снятие страхов и ограничений
• Гремлины (страхи): как работает наш мозг, на каком уровне возникают сомнения. тревожность, страхи. Что с этим делать? 
• Техника: стол менторов
• Техника: шкала времени
• Техника: ресурсный страх
• Семь инструментов счастья в деятельности 
• Волшебные вопросы для выхода из роли жертвы и для работы с сотрудниками в состоянии тревожности или апатии

 1. Изменения в бизнесе воспринимаются, как постоянный процесс трансформации и источник вдохновения

2. Бизнес команда с энтузиазмом берется за внедрение новых технологий и создание новых продуктов

3. В команде создается атмосфера наставничества и поддержки

4. Саботаж заменятся совместных поиском разрешений противоречий, мешающих внедрению инноваций

 1. Руководитель чувствует себя уверенно и эмоционально устойчиво.

 2. руководитель приобретает навык управления, как своими эмоциональными состояниями, так и поддержки сотрудников в критических или нестабильных ситуациях 

3. Снятие внутренних ограничений при генерации идей и поиске шагов для их воплощения

МОДУЛЬ ВТОРОЙ: 

 ИНСТРУМЕНТЫ  УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-КОМАНДАМИ. 

 ИНСТРУМЕНТЫ ПОЛУЧЕНИЯ КОМАНДНЫХ СВЕРХ-РЕЗУЛЬТАТОВ ФОРМИРОВАНИЕ УНИКАЛЬНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2 дня, 18 часов + 1 месяц on-line поддержка

Блок первый: Инструменты формирования командного духа и поддерживающей среды в команде лидеров компании

 1. Подразделения разобщены между собой, зачастую взаимодействие складывается по принципу "лебедь, рак, щука"

2. Команда хорошо решает текущие бизнес-задачи, но не выходит в зону расширения и общего видения перспектив

3. В компании встречаются: тихий саботаж инноваций, сопротивление изменениям, умалчивание проблем 

4. Инновации и изменения натыкаются на стену текущих задач и операционки и откладываются "на потом"

• Пять уровней корпоративной культуры. Точки и способы перехода на более продуктивные уровни
• Спиральная динамика в реальных бизнес-командах. Опыт мировых и российских компаний.
• Семь инструментов формирования командного духа (единство и получение синергетического эффекта)
• Инструменты работы с ценностями компании и ценностями при реализации проектов
• Работа с миссией и ценностями компании. Как свстроить ценности в бизнес-процессы и продукты компании
• Как проводить совещание, встречи с сотрудниками на ценностном уровне

1. Осознанные внутрикорпоративные ценности и ясная миссия

2. Ценности становятся не просто лозунгами, а идеологией компании.

3. Ценности прошиты в бизнес-процессах, в продуктах компании и в корпоративной культуре

4. Команда открыта к честномуи  конструктивному диалогу о проблемах и вызовах.

5. Инновации и развитие становятся нормой и поддерживаются на всех уровнях

1. Появляется ощущение сопричастности целому

2. Осознается свой вклад в общее дело

3. Понимаются и применяются инструменты работы с сотрудниками на ценностном уровне.

Блок второй: Инструменты формирования корпоративной культуры и развивающего пространства в компании

 1. Не эффективные  внутрикорпоративные коммуникации ( сайт, корпоративные чаты, CRM, Битрикс, обратная связь между подразделениями)

2. Стихийные и банальные традиции ( встреча Нового года, день рождения компании и т.д.)

3. Сотрудники не вовлечены в традиции компании

4. Корпоративное волонтерство и вклад компании в социально значимые проекты исходит только от СЕО или собственника компании и вяло поддерживается командой

5. Компания не вкладывается в социальные проекты, находится на уровне выживаемости

• Как создать систему эффективных внутрикорпоративных коммуникации 
• Технология создания традиций компании, отвечающих ценностям и интересам сотрудников
• Создание позитивной атмосферы в компании. Семь инструментов счастья в деятельности.
• Примеры компании Zappos ( из личной стажировки тренера в офисе компании в Лас Вегасе)
• Примеры реализации стратегии "Счастье в деятельности" "Счастливый сотрудник" в Российских компаниях
• Корпоративное волонтерство- вклад компании в социально значимые проекты

1. В команде появляется видение системы корпоративной культуры и коммуникаций

2. Создаются проекты для улучшения внутрикорпоративных коммуникаций

3. Во всей компании и в отдельных подразделениях создается создаются традиции, которые поддерживаются самими сотрудниками

4. Компания создает и вкладывается в значимые для города, страны и мира социальные проекты.

 1. Руководители учатся создавать атмосферу, в которой сотрудники САМИ создают и поддерживают традиции и корпоративную культуру

2. Руководители видят свой вклад не только в бизнес, но и реализацию личного  потенциала вклада в этот мир

Блок третий: Управлении проектами. Процессный подход. Распределение ответственности при решении задач бизнеса и реализации проектов

 1. У команды есть видение, но нет четкого понимания способа достижения целей и распределения ответственности

2. Участники не включены в процесс

3. Бизнес-процессы громоздкие и непонятные

4. Не понятны критерии конечных результатов и KPI сотрудников

• Инструменты генерации идей и создания эффективных проектных групп
• Процессный подход в управлении проектами
• Как распределить роли функции и ответственность
• Командные противоречия и роль лидера бизнес-группы
• Подбор людей в команду
• Эффективный навык предачи ответтсвенности

 1. Команда учится под каждую бизнес задачу выстраивать четкий бизнес-процесс

2. Создаются четкие условия и просторанство для включения в процесс всех его участников и взятия ответственности сотрудниками

3. Созданы понятные и привязанные к бизнес процессу KPI

4. У команды появляется четкое понимание шагов для реализации общих целей и процессов, обеспечивающих результат.

 1. У руководителя появляется четкий навык оптимизации процессов и видение управленческого контура: планирования, постановки задач, делегирования и контроля

2. Руководитель мыслит конечными результатами и KPI сотрудников и процессов

3. Руководитель создает атмосферу и условия для максимального включения в процесс всех участников

Блок четвертый: Как создать институт наставничества в компании. Найм. Ассесмент. Обучение и развитие персонала

1. Кадровый голод на рынке.

2. Компания теряет ведущих специалистов из-за большой конкуренции на рынке кадров

3. Обучение и развитие персонала проходит периодически, безсистемно и зачастую безрезультатно

4. В компании не создана система передачи знаний, ценного опыта, информации

5. Руководители и специалисты не видят возможности для карьерного роста в компании и часто "перерастают" компанию

6. Сотрудники компании соответствуют по ключевым компетенциям, но не совпадают по ценностям

• Инструменты коучинга в проведении интервью при собеседовании
• Проективные методики для определения ценностей сотрудника при приеме на работу
• Общее видение и понимание шагов по созданию  системы Ассемента ( оценки персонала) 
• Разработка шаблонов ключевых компетенций
• Четкое видение целей и ресурсов для реализации проекта по созданию системы обучения и наставничества в компании
• Встраивание корпоративных ценностей в систему обучения в компании
• Разработка направлений для создания программ и выбор методов и форматов обучения

1. В компанию подбираются люди по принципу профессионализма  и совпадения по ключевым ценностям

2. В компании создана система выращивания кадров и передачи опыта.

3. Система наставничества становится частью корпоративной культуры и стратегии компании 

4. У собственника бизнеса и у CEO уходит страх потери ценных сотрудников

5. Все знания, инструменты и опыт хранятся не в головах конкретных людей, а создается система, передачи знаний и опыта

6. Создается корпоративная культура, в которой развитие является одной из основных ценностей

1. Руководитель имеет навык проведения интервью при приеме на работу, используя эффективные проективные методики и коучинговые вопросы

2. Руководитель видит перспективы своего карьерного роста

3. Ценные сотрудники и руководители делятся знаниями и передают опыт

4. Руководитель становится наставником, создающим предпосылки для  процесс развития и профессионального роста сотрудников

МОДУЛЬ ТРЕТИЙ.

СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ФАСИЛИТАЦИИ И МОДЕРАЦИИ  В ПРОВЕДЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ СЕССИИ, СОВЕЩАНИЙ ДЛЯ  РУКОВОДИТЕЛЯ

2 дня, 16-18 часов + 1 месяц on-line практическая поддержка

1. Нет возможности иметь в штате постоянного бизнес-тренера и консультанта.

2. Отсутствует HR-подразделение с внутренним тренером, фасилитатором, психологом, коучем

3. У руководителей отсутствует навык эффективного проведения совещания, презентации, стратегической сессии

4. Совещания и рабочие встречи малоэффективны, скучны и зачастую демотивируют сотрудников

• Как провести самостоятельно стратегическую сессию и совещание для подразделения или проекта
• Мышление конечными результатами совещания
• Метод  ОРИП (метод сфокусированной беседы)
• Метод для работы с противоречиями "КОНСЕНСУС"
• Метод Lean Coffe
• Метод мастермайнд
• Метод Немецкой модерации
• Методы Agile-команд:  от мечты к гипотезе о реализации, от гипотезы к прототипу продукта, от прототипа до реального результата
• Трекинг бизнес-команд ( инструменты сопровождения команд и  проектов до конкретных результатов)

1. Руководители сами инициируют совещания, стратегические сессии по продуктам и проблемам

2. В компании формируется язык открытого и продуктивного диалога о проблемах и способах их решения

3. Сокращается в разы время совещаний, совещания становятся продуктивными и вдохновляющими

4. Формируется пространство открытого диалога и вовлеченности на всех уровнях

5. Руководители владеют инструментами сопровождения сотрудников до результатов без принуждения и постоянного конроля

6. Команда идет в ногу со временем и становится лидером мировых технологий по взаимодействию команды

1. Руководитель учится создавать пространство открытого диалога, в котором люди генерируют идлеи и берут ответственность за их реализацию

2. Совещания и презентации приносят радость и удовлетворение

3. Руководитель владеет инструментами сопровождения сотрудников до результатов без принуждения и постоянного конроля